Comment et quand les restaurants décident-ils d'augmenter les prix ?

Bienvenue dans In the Weeds, notre série dans laquelle les restaurateurs de Dallas expliquent les coulisses du secteur de la restauration, des parties du travail que les clients ne voient jamais. Aujourd'hui, nous parlons de la façon dont les restaurants décident de modifier leurs prix face à l'inflation et à la hausse des coûts d'approvisionnement.

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Aucun de ces restaurateurs ne veut jamais augmenter ses prix. Ils ne le font pas pour gagner rapidement de l'argent. Mais ils veulent aussi que leurs portes restent ouvertes. Voici ce qu'ils ont à dire sur la décision de modifier les prix. (Mes commentaires et transitions de sujet sont en italique.)

Lisez la première partie : Que doit-il se passer avant qu'un restaurant puisse ouvrir ? Deuxième partie : Comment les restaurants choisissent-ils leurs emplacements ? Troisième partie : Quels sont les coûts cachés les plus surprenants de la restauration ?

Le calcul et l'ajustement des coûts alimentaires est un élément essentiel de toute entreprise alimentaire. Même lorsque l'inflation n'est pas un problème, gérer un restaurant implique de faire beaucoup de calculs. Mais le climat économique actuel exige une approche plus active.

Gélose Tanner : Vous souhaitez maintenir les coûts alimentaires à 30 % ou moins du revenu net. Donc, le modèle de tarification le plus simple est essentiellement, qu'avons-nous payé pour la nourriture, majorons-le, problème résolu.

Brent Reaves : Nous suivons nos dépenses alimentaires. Nous surveillons les prix des différentes catégories, épicerie, produits laitiers. De la viande, bien sûr.

Khanh Nguyên : Dans le monde de la chaîne, cela s'appelle prendre des prix. Ils l'ont naturellement intégré pour suivre l'inflation. Ce sont les choses auxquelles vous ne pensez pas si vous dirigez une boutique en solo. Vous avez des clients qui arrivent, vous faites de la nourriture. Vous n'avez pas quelqu'un assis à l'arrière qui [calcule l'inflation].

Brent Reaves : Quand on voit ce pourcentage commencer à augmenter, on se rend compte qu'il faut faire un ajustement. Tu vas t'accrocher aussi longtemps que tu le pourras.

Je pense que c'est ce que le consommateur ne comprend pas. À un moment donné, nous perdons de l'argent par rapport à l'endroit où nous avions ce prix à l'origine. Lorsque nous avons ces moments d'inflation, vous perdez littéralement de l'argent tous les jours.

Sawsan Aboublan : Nous avons eu une augmentation de prix ce mois-ci qui était inévitable. Nous ne pouvions tout simplement plus tenir cela. Nous voulions que nos clients sachent que nous avons des produits de haute qualité et nous ne voulons pas compromettre la qualité. Nous avons fait de notre mieux pour ne pas augmenter tous les éléments du menu, nous avons donc pris un coup sur quelques-uns et augmenté ceux qui étaient indispensables.

Juan Reaves : Vous devez faire des prévisions. Est-ce une tendance ? Parfois, il y a eu des moments où nous avons réussi à traverser la tempête, vous voyez vos marges commencer à diminuer et à diminuer, puis elles retombent. Mais il ne revient jamais là où il était. À un moment donné, vous allez devoir augmenter vos prix.

La partie la plus difficile de l'équation à calculer n'est pas l'inflation. C'est de la psychologie. Qu'est-ce que les clients seront prêts à payer ? Comprennent-ils que les coûts changent? Cesseront-ils de fréquenter le restaurant si le prix des aliments continue d'augmenter ? Pour rendre les choses encore plus confuses, les clients sont prêts à payer des prix différents pour différentes cuisines, et cette préférence n'est pas toujours basée sur le coût des aliments.

Juan Reaves : Vous le voyez avec les compagnies pétrolières, leurs prix augmentent, mais ensuite leurs bénéfices augmentent, et vous voyez ces énormes aubaines. Nos profits n'augmentent pas. Nous essayons simplement de continuer à fournir ce que nous fournissons et à faire un peu de quelque chose. Il y a une limite au prix que vous allez payer pour un sandwich, et si nous nous fixons un prix au-delà de cette limite, nous ne vendons plus de sandwichs.

Khanh Nguyên : Nous devons équilibrer ce que nos clients peuvent se permettre. Psychologiquement, si vous en avez trop fait et que cela vous semble trop cher, vous allez perdre vos clients. L'équilibrage qui est massif en termes de prise de bonnes décisions.

Nous avons analysé tous nos prix par rapport à Domino's et Pizza Hut. Bien que nous soyons reconnus comme très chers par tout le monde, en tant que joueur premium, nous sommes 0,50 $ plus chers que Domino's et moins chers que Pizza Hut. La seule raison pour laquelle les gens pensent que nous sommes si chers est qu'au lieu de 12 pouces et 14 pouces, nous vendons un 14 pouces et un 18 pouces, ce qui représente 65% de surface en plus. Ils voient le prix du 18 pouces et ils se disent "oh mon dieu !" quand c'est juste beaucoup plus de pizza.

Jon Alexis : Un produit à coût plus élevé avec une marge inférieure est notre modèle d'affaires. Si vous voulez comparer le coût de la nourriture d'un rouleau de homard à 39 $ et d'un bol de pâtes à 39 $, je sais comment cela fonctionne. L'arnaque n'est pas à l'extrémité supérieure du marché ou à l'extrémité inférieure du marché. L'arnaque est cette poitrine de poulet Sysco à 25 $ sur laquelle quelqu'un met une sauce de merde et facture 25 $. C'est le pire aspect du business alimentaire : le faux bon restaurant.

Brent Reaves : Ce que les gens sont prêts à payer pour un barbecue est différent. Je suis allé à La Madeleine la semaine dernière. J'ai eu une quiche florentine et une petite salade de canneberges. 19,83 $. Nous avons des assiettes à 19,95 $, et je parle de poitrine de bœuf, deux côtés, pain de maïs. Comment sommes-nous trop chers?

JR Munoz : Nous n'allons pas gagner d'argent si quelqu'un vient commander des ailes et des frites et prend un coca. Fondamentalement, le seuil de rentabilité. S'ils les emmènent à emporter, avec l'emballage à emporter, la boîte et le sac, nous perdons un peu. Je suis sur le point d'ajouter des frais à emporter.

Les changements d'approvisionnement pour des ingrédients spécifiques peuvent avoir pour effet de modifier tout un concept.

JR Munoz : Nos fournisseurs ont essayé de nous dissuader de faire des ailes. Qu'allons nous faire? Nous sommes connus pour ça, c'est notre truc maintenant. Et [les fournisseurs étaient] comme, vous devriez essayer les cuisses de poulet. Quand nous avons commencé, une boîte d'ailes coûtait environ 75 $, 80 $. Maintenant, ils sont comme 200 $.

Lorsque vous fabriquez autant de produits ou que vous vendez autant, vos fournisseurs sauront : "Nous devons garder [le produit] de côté pour cette entreprise." Je pense que c'est un peu là où nous arrivons avec des ailes, parce que notre représentant nous suit et il voit que nous sommes nominés pour différents prix. Alors il est comme, d'accord, ces gars sont pour de vrai. Quand il a eu affaire à nous pour la première fois, on pouvait dire que nous n'étions que des enfants pour lui.

Je pense que les ailes vont devenir un mets délicat comme un faux-filet. Maintenant, vous devez obtenir des ailes parce qu'elles sont chères et difficiles à obtenir. Je suis allé dans des restaurants qui disent "ailes, prix du marché", comme si c'était des putains de pattes de crabe.

Contrairement à ce que de nombreux clients peuvent penser, tous les restaurants ne sont pas trop chers, même au milieu des augmentations de prix actuelles. En fait, beaucoup ont le problème exactement opposé.

Gélose Tanner : Je pense que beaucoup de nouveaux restaurateurs sous-estiment ce qu'ils vendent. C'est tellement effrayant de sortir votre restaurant dans le monde, parce qu'à la minute où il est là-bas, les gens sur Yelp vont écrire des choses terribles sur vous. Ils nous l'ont fait. Certainement beaucoup moins maintenant, mais quand nous avons commencé à McKinney, nous nous faisions exploser. Donc, vous vous sous-estimez, mais vous n'avez pas assez d'argent pour couvrir toutes ces factures, ce qui cause une foule de problèmes.

Jon Alexis : Le défi est que nous sommes déjà sous-évalués. Une partie consiste à chasser les coûts. Une partie de cela est la valeur perçue. C'est pourquoi l'inflation est nulle. Vous regardez les menus de vos concurrents et vous dites, mon Dieu, je ne fais déjà pas ma marge là-dessus, si mon concurrent demande 2 $ de plus, je suppose que c'est le marché actuel.

La différence de 2 $ ne va pas empêcher les convives de boire un verre. Si vous avez un whisky sour à 13 $ et que l'endroit d'à côté a un whisky sour à 15 $, le restaurant va commander cette boisson. C'est de la poule et de l'œuf. Chaque fois qu'un autre restaurant augmente ses prix et qu'il n'y a pas de refus du restaurant, cela crée une course aux armements pour les autres restaurants.

La pandémie a accéléré la croissance d'un nouveau problème : les applications tierces comme Uber Eats, qui coûtent souvent aux restaurants plus d'argent qu'elles n'en valent. Mais aussi nouvelles que ces applications paraissent, elles ne sont qu'une variante du service de livraison de pizza classique, qui représente plus l'activité d'une grande chaîne que vous ne le pensez.

Khanh Nguyên : Nous réalisons une grande partie de nos activités sur les plates-formes de livraison tierces, et la livraison coûte cher. Vous ajoutez 15 $ avec le pourboire. Même si nous ne recevons pas ces dollars, et Uber et Doordash reçoivent ces dollars, c'est ce que nos clients doivent payer. Nous devons savoir que quelqu'un a dépensé 40 $ pour cette pizza. Vous devez regarder chaque pizza que vous faites et demander, paieriez-vous 40 $ pour cette pizza ?

Les grandes chaînes de pizzas sont des entreprises de logistique et non des entreprises de pizzas. Ils dépensent tellement de leur argent sur ce morceau de livraison. [Les chauffeurs-livreurs] gagnent 10 à 12 $ de l'heure, comme si vous payiez quelqu'un d'autre, et ils reçoivent des pourboires en plus. [Les chaînes] exploitent essentiellement une deuxième cuisine, en termes de coût. Et ils peuvent le faire parce qu'ils sont tellement plus efficaces. Leurs ingrédients sont moins chers et leur modèle de main-d'œuvre est un tapis roulant. Vous chargez une croûte avec des garnitures, vous la chargez sur le tapis roulant et une pizza médiocre exacte sort de l'autre côté. Nous avons essayé tous les fours à bande transporteuse imaginables qui existent et cela rend toujours la pizza médiocre. Avec notre mission, ce n'est tout simplement pas quelque chose que nous pouvons toucher. Vous n'obtenez pas les bulles d'air, vous n'obtenez pas l'omble, vous n'obtenez pas le croustillant. Nous ne pouvons tout simplement pas toucher à leur modèle de travail.

Nous donnerons le dernier mot sur les prix et les changements de prix à Tanner Agar, qui a un message plus optimiste sur la façon de construire un restaurant prospère.

Gélose Tanner : Je préférerais payer plus d'argent à des personnes exceptionnelles qui peuvent ensuite transformer des ingrédients qui ne coûtent peut-être pas aussi cher en choses vraiment intéressantes. Si j'ajoute mon budget de main-d'œuvre et mon budget alimentaire, cela pourrait correspondre à la norme de l'industrie, mais je peux modifier la proportion. Au lieu d'être 50 nourriture, 50 travail, je préférerais que ce soit 40 nourriture, 60 travail parce que cela découle de ma conviction personnelle d'avoir des gens, de les payer autant que possible et de leur permettre de faire de grandes choses intéressantes.

Ça me dérange quand je vais au restaurant et pour que ce soit bon, c'est tout filet et c'est tout truffes et c'est tout caviar. Si vous êtes un restaurant qui fait quelque chose de vraiment bon, avec des trucs bon marché, c'est votre victoire.

Je me souviens d'une année où je travaillais au Canada et la population de homard a doublé, je ne sais pas ce que c'était, la température de l'eau ou quoi que ce soit. Alors le prix du homard a chuté comme un fou. Le prix du homard a baissé je pense de 40%, alors notre chef a baissé le prix du homard au menu de 10% et les gens l'ont acheté comme des fous. Ils ont vu le homard comme super abordable. Et ces 30 pour cent, le restaurant vient de récolter. Ce dont je ne me sentirais jamais coupable.